Чому виникають конфлікти з робочих питань?

Ми постійно втомлюємося на роботі. Іноді нам здається, що ми виконуємо якийсь сізіфова праця. Вколюємо, як бджілки, переробляємо, а ефект мінімальний. Всі питання вирішуються зі скрипом. Найчастіше з'ясовується, що вирішити будь-яке питання зі сторонньою організацією набагато простіше, ніж зі своїми колегами.

Бухгалтерія кілька днів вирішує просте питання оплати рахунку, відділ продажів противиться введенню нової форми звітності, постачання не згодне з необхідністю закупівель нових матеріалів. Цих протиріч виникає більше, ніж самих робочих питань. Протиріччя можуть породити конфлікт, та й самі по собі є перешкодою в оптимальному робочому процесі. Саме на подолання цих перешкод ми і витрачаємо основну частину своєї енергії. Але чому так відбувається?

Робота в колективі - це завжди взаємини індивідуумів. Індивідууми володіють суб'єктивним поглядом на ситуацію. Суб'єктивна картина світу завжди виглядає так: я - центр всесвіту, а навколо мене обертається сонце та інші зірки. Природно, ніхто не любить, коли в його всесвіту з'являється хтось і заявляє, що центр - це він.

Але як цей суб'єктивізм впливає на розуміння в робочому колективі? Давайте розберемо на простому прикладі за допомогою схем.

На ілюстрації 1 ми бачимо, як виглядає просте взаємодія з робочого питання між двома співробітниками. У даному прикладі М - менеджер (будь-якого відділу), Б - співробітник бухгалтерії. Вектор робітничого питання може бути направлений в будь-яку сторону - як від менеджера до бухгалтера, так і навпаки.

Наприклад.

Менеджер: «Потрібно рознести продукти за новим товарним групам».

Бухгалтер: «Вводиться нова форма щомісячної звітності».

Здавалося б, цілком робочі моменти. Але в дев'яноста дев'яти відсотках випадків виникають заперечення.

Бухгалтер: «Мені за це не платять!»

Менеджер: «У мене і так роботи вище даху!»

Чому взагалі виникають ці заперечення?

Давайте додамо до схеми нашого робітничого питання дві шкали оцінки важливості участі у процесі, для кожного із співробітників.

На ілюстрації 2 оцінка менеджера показана зеленими стрілками, бухгалтера - червоними.

Як бачите, обидва співробітники схильні переоцінювати свою важливість участі в процесі і недооцінювати чужу. Це суб'єктивна оцінка, притаманна кожній людині. Але вона не призводить до конфлікту, поки оцінна система різних людей не стикається в одній ситуації.

На ілюстрації 3 ми з'єднаємо двома лініями оцінки менеджера і бухгалтера. В результаті перетину ліній, ми отримаємо дві зони конфлікту. На цій схемі чітко видно, що весь конфлікт знаходиться над робочим питанням і ніяк з ним не стикається. І це зрозуміло. Адже насправді, конфлікт не має ніякого відношення до самого питання. Конфлікт - це всього лише протиставлення двох суб'єктивних оціночних систем.

Ще ми можемо помітити, що в точці перетину ліній зони конфлікту стискаються до нуля. Це точка консенсусу. Якщо обидва співробітника візьмуть усереднену оцінку важливості, то конфлікт буде вичерпано.

Як правило, цього не відбувається. Чому?

Справа в тому, що обидва співробітники сприймають конфлікт як проекцію на шкалу оцінки важливості (ілюстрація 4). Погодьтеся, проекції протиставлені і відображають максимальний розмір конфліктної зони. Конфлікт вирішити неможливо. Як бути?

Потрібно подивитися на конфліктну ситуацію з точки зору стороннього спостерігача (ілюстрація 5).

Ми склали схему виникнення конфлікту в двомірної площини. З точки зору спостерігача, вона виглядає так, як на ілюстрації 1.

Так виглядала схема робочого процесу на самому початку. Такий ситуація є насправді.

Але як уникнути застосування шкали оцінки важливості та виникнення конфлікту вже в новій площині?

Потрібно помістити робоче питання в зону його виникнення. У зону інтересів, в якій він виник. Це зона інтересів компанії, в якій працюють обидва співробітники (ілюстрація 6).

Ця схема наочно показує, що обидва співробітники і робоче питання - всередині зони інтересів компанії. Застосування особистісних оцінок важливості неприпустимо. Особистісні оцінки тут просто недоречні.

Тепер проти заперечень кожного співробітника стоять інтереси компанії, які формулюються трьома питаннями з єдиним варіантом відповіді.

Для бухгалтера:

Це питання стосується інтересів компанії? Так.

Це питання стосується бухгалтерської діяльності? Так.

Компанія платить заробітну плату за ведення бухгалтерії? Так.

Для менеджера:

Це питання стосується інтересів компанії? Так.

Це питання стосується діяльності вашого відділу? Так.

Компанія платить заробітну плату за роботу в цьому відділі? Так.

В ідеальній варіанті, ці питання співробітники повинні задавати собі самі. Але суб'єктивність і приміщення всередину ситуації заважають прийняти вірне рішення. Співробітникам потрібно вчитися дивитися на робочі питання з точки зору спостерігача.

Вищенаведені схеми можна використовувати як пам'ятки для співробітників. Систематичне звернення до пам'яток допоможе виробити здатність поглянути на будь-яку робочу ситуацію з боку.